Un manager per tutte le stagioni? No, grazie…

Tempi difficili questi: le dinamiche di mercato sono in rapida evoluzione, il contesto competitivo non si comporta più seguendo gli schemi a cui eravamo abituati e le certezze sembrano sempre più venire meno.  Ma se dunque è vero che le nostre aziende sono costrette a convivere con una crisi economica così profonda e insidiosa e che il mondo intorno ad esse sta mutando molto velocemente, forse è giunto il momento di reagire in modo differente, provare nuove strade e ricorrere a soluzioni meno tradizionali. Pensateci bene: sebbene in questo momento il bisogno di cambiamento sia quanto mai forte e riconosciuto da tutti, ancora più forte sembra essere il bisogno di cercare disperatamente delle rassicuranti certezze.

UN CAMBIAMENTO NECESSARIO – Ecco dunque che di fronte alla paura dell’ignoto si finisce per evitare i rischi, preferendo “non lasciare la strada vecchia per quella nuova”. Prendiamo ad esempio gli annunci di ricerca di personale qualificato. Quelli che di recente sono capitati a me recitavano tutti più o meno così: “azienda leader nel settore, in un momento di forte espansione e rinnovamento, è alla ricerca di un manager che sia  capace di guidare il processo di trasformazione; si richiedono grande leadership unitamente a lunga esperienza nel settore, nello stesso segmento di mercato, nello stesso business, nella stessa posizione, con gli stessi clienti e magari con gli stessi sistemi e processi”.
Forse facevano prima a dire che erano alla ricerca di un “clone” di chi c’era prima! Non so a voi, ma a me questo tipo di annuncio esprime chiaramente l’incapacità di saper affrontare in modo serio e radicale il tema del cambiamento. Dopo una lunga esperienza professionale passata in aziende multinazionali e in settori differenti, sono giunto alla conclusione che due sono i concetti base per dare vita ad un vero cambiamento: il primo è che il processo è più importante del prodotto, il secondo è che per ogni fase del ciclo di vita aziendale c’è bisogno di un differente tipo di manager. Questi due concetti racchiudono in sé una ricetta per dare vita a quel cambiamento che potrebbe spingerci fuori dal “pantano” della crisi. Il primo è maturato a seguito di una semplice (seppure non banale) constatazione: qualunque sia il mercato, le regole basilari del business restano sempre le stesse. Nel mercato dell’abbigliamento oppure in quello delle macchine idrauliche il fatturato si calcola sempre con la medesima formula: prezzo moltiplicato per la quantità unitaria, moltiplicato per il numero di clienti; e anche la definizione del posizionamento strategico ha la medesima applicazione, sia per competere nel mercato dei frigoriferi oppure in quello dei servizi assicurativi. Il processo, dunque, sembra prevalere sul prodotto: saper “fare le cose” è l’essenza di quello che cerchiamo in un manager.

INNOVARE: ECCO COME – Alla fine, il fare le cose come si sono sempre fatte è una soluzione naturale che ci viene congeniale, poiché  meno dispendiosa di energie. Ma, al contrario, la competenza di processo, unitamente alla minore conoscenza di prodotto, spinge il manager ad esplorare soluzioni innovative e soprattutto a vedere il business con gli occhi di chi lo affronta per la prima volta e magari riesce a fare collegamenti con esperienze pregresse provenienti da settori differenti. Questi sono tutti elementi che, combinati insieme, creano le migliori condizioni per dare vita ad un sano processo di innovazione.  In conclusione, il primo concetto per dare vita ad un cambiamento in azienda si basa sull’inserimento di un manager che sia realmente un esperto di processo, capace di “saper fare” e non importa tanto che “lo sappia fare nel mercato di riferimento” (poiché possessore di una profonda e radicata conoscenza di prodotto) anzi, meglio che “lo sappia fare in  mercati differenti”.

DUE TIPOLOGIE DI MANAGER – Il secondo concetto si basa sulla constatazione che, in estrema sintesi, esistono solamente due tipologie di manager: il “manager sviluppatore” ed il “manager manutentore”. Ma cosa distingue l’uno dall’altro? Il primo risulta particolarmente adatto nelle fasi di sviluppo del ciclo di vita aziendale mentre il secondo è particolarmente utile nelle fasi di consolidamento. Un “manager sviluppatore” preferisce di gran lunga cominciare da un “foglio bianco” e creare qualcosa di nuovo partendo dal nulla. Si tratta di una persona che non si ferma di fronte alle situazioni ricche di elementi incerti, poiché riesce a visualizzare il proprio obiettivo anche in assenza di punti di riferimento. La sua naturale predisposizione alla creazione lo porta spesso a preferire la ricerca di un proprio percorso da seguire, piuttosto che seguire quello impostato da altri. Queste caratteristiche lo rendono particolarmente adatto ad affrontare situazioni estremamente incerte come uno start-up oppure una ristrutturazione/innovazione radicale del business. All’estremo opposto troviamo invece il “manutentore” che al contrario è solitamente capace di creare valore attraverso l’ottimizzazione di qualcosa pre-esistente. Costui fa spesso ricorso al proprio bagaglio conoscitivo, per replicare modelli risultati vincenti e funzionali dalle esperienze pregresse. Grazie a queste caratteristiche, siamo in presenza di una risorsa particolarmente preziosa per dare continuità di risultati in contesti competitivi più stabili, dove è fondamentale il continuo processo di miglioramento. Combinando i due concetti si ottiene la matrice seguente, con una chiara indicazione dei profili di manager meglio aderenti ai differenti contesti competitivi. Pertanto, la prossima volta che andrete alla ricerca di un manager, cercate prima di capire bene a cosa vi serve e se ve ne proporranno uno che “va bene per ogni stagione”, adesso sapete come rispondere….

 

TABELLA 1: TIPOLOGIE DI MANAGER: LE CARATTERISTICHE SALIENTI

  Esperienza di Prodotto Esperienza di Processo
Manager Sviluppatore Creazione   di valore attraverso l’innovazione nel Core Business Creazione   di valore attraverso la diversificazione del Core Business
Manager Manutentore Creazione   di valore attraverso il consolidamento del Core Business Creazione   di valore attraverso l’ottimizzazione del Core Business

 (L’articolo è pubblicato sul numero di ottobre di Fleet Magazine)

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