Il ruolo di chi governa la mobilità nelle imprese sta cambiando radicalmente, diventando un punto di convergenza tra sostenibilità, efficienza economica, innovazione tecnologica e benessere delle persone.
Lo evidenzia la nuova ricerca condotta da Arval Mobility Observatory in collaborazione con il centro studi Econometrica su un campione di 200 professionisti appartenenti ad aziende di diverse dimensioni e settori merceologici.
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Under pressure
La domanda fatti ai fleet manager è: “Negli ultimi 12 mesi, quanto sono aumentate le richieste nei seguenti ambiti?” indicando la pressione percepita da 0 a 100i:
- Riduzione del Total Cost of Ownership -73
- Obiettivi ESG -67
- Reporting e gestione dei dati -67
- Soddisfazione dei driver -66
- Gestione dei fornitori -63
- Elettrificazione della flotta -60
Il primo elemento che emerge è che la sostenibilità economica rappresenta la principale fonte di pressione.
La seconda considerazione è che la vera pressione sembra nascere dall’obbligo di gestire contemporaneamente aree diverse e tutte con elevate priorità.
Le organizzazioni non stanno sostituendo attività e priorità, ma le stanno aggiungendo. Questo produce un incremento strutturale della complessità operativa.
Un mediatore di interessi diversi
La conseguenza è che questa evoluzione sta ridefinendo il ruolo di chi si occupa di mobilità, che non gestisce più solo veicoli, ma interessi divergenti.
È stata fatta ai fleet manager una domanda aperta diretta: “Qual è la cosa più difficile del tuo lavoro oggi che non emerge nei KPI?” la cui intenzione era raccogliere in modo schietto quello che i numeri non riescono a cogliere nella quotidiana gestione della mobilità.
Il quotidiano sembra essere caratterizzato da una importante quantità di attività che appartengono alla capacità di tenere insieme interessi che, per natura, tendono a divergere, come:
- Costi vs sostenibilità (il compromesso più difficile per il 42% degli intervistati)
- Efficienza vs soddisfazione dei driver (22%)
- Standardizzazione vs flessibilità (14%)
- Innovazione vs rischio operativo (13%)
Il filo conduttore che emerge è molto netto: il lavoro invisibile è soprattutto lavoro di mediazione, gestione delle tensioni e assorbimento dell’incertezza.
A generare fatica è la necessità di prendere delle decisioni in condizioni di incertezza, conciliando richieste provenienti da interlocutori diversi, spesso portatori di interessi contrastanti
Molta responsabilità, poca autonomia
Cosa accade quindi nel passaggio da ruolo operativo a ruolo strategico? L’84% dei professionisti intervistati si definisce ancora oggi un “gestore operativo della flotta”, un ruolo percepito come prevalentemente tecnico e amministrativo.
Eppure, le stesse figure si trovano a dover affrontare responsabilità sempre più strategiche, legate a sostenibilità, digitalizzazione, compliance e benessere dei dipendenti, senza però spesso disporre delle leve decisionali e dell’autonomia necessarie per incidere davvero sui processi. Tristemente, più della metà del campione (106 rispondenti) si dichiara per nulla soddisfatto del suo ruolo attuale.
Chiamati a immaginare il loro ruolo fra tre anni, la percezione cambia radicalmente: solo il 51% immagina di mantenere questo ruolo tra tre anni, mentre cresce l’aspirazione a diventare un costruttore di soluzioni di mobilità (dallo 0,5% al 13,5%) o un facilitatore strategico (dallo 0,5% al 3%).
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La complessità è ormai percepita come una caratteristica normale del ruolo. Ciò che fa realmente la differenza è il contesto nel quale questa complessità viene affrontata. Le organizzazioni capaci di fornire strumenti, autonomia, coordinamento e supporto permettono infatti ai professionisti di trasformare la complessità in capacità decisionale.
Corporate Mobility Forward Index, un indice per misurare la complessità organizzativa
Arval Mobility Observatory ha quindi sviluppato un indice, il Corporate Mobility Forward Index (CMFI), per misurare il livello di complessità organizzativa all’interno del quale viene esercitato il ruolo di fleet e mobility manager, che influenza la capacità di prendere decisioni.
L’Osservatorio evidenzia tre modelli organizzativi distinti:
- Organizzazioni coordinate (CMFI 49): dove la complessità è gestita grazie a una buona governance e collaborazioni interne
- Organizzazioni frammentate (CMFI 61): dove la complessità nasce da mancanza di allineamento tra funzioni aziendali (HR, Finance, Top Management)
- Organizzazioni ad alta intensità operativa (CMFI 60): dove la sfida principale è il volume di lavoro e la velocità decisionale
Oggi, sulla base delle risposte di chi ha preso parte all’indagine, il Corporate Mobility Forward Index (CMFI), registra un valore medio di 57 su 100.
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